文 | 向光
过去十年，运动影像市场有一条清晰的分界线：大疆管天，影石管地。大疆主导无人机，影石统治全景相机，两家各自为王，井水不犯河水。
直到2025年7月。
影石宣布进军无人机市场。48小时后，大疆火速官宣首款全景相机Osmo 360。两家的关系从“井水不犯河水”变成了“贴身肉搏”。
在中国消费电子行业，影石创新（688775.SH）是一个特殊的存在。
它不跟巨头拼参数，不挤红海抢份额，甚至不太像一家标准的消费电子公司——70%以上的收入来自原创品类。全景相机、拇指相机、全景无人机，这些产品在影石入场之前，要么不存在，要么只是极客玩具。
它是少有的“品类定义者”，而不是“品类竞争者”。
但2026年上半年，这个“定义者”的账本有点反常。营收增长50.29%，但利润下降94.15%，毛利率下跌10%……一个最擅长创造市场的公司，为什么突然在赚钱这件事上变得吃力？
和巨头贴身肉搏了一整年，影石还好吗？
1、这一仗，打成了什么样
刘靖康其实预想过这一天。多年前做这个决策的时候，他就知道会刺激大疆“抄家”，“即使以此为代价，我们也选择了启航。”他把大疆比作“魔鬼教练”——和强者竞争，“你也会跑得更快”。
大疆创始人汪滔在一次公开访谈中，将影石创始人刘靖康比作“红孩儿”。这个比喻很传神，“红孩儿”能跟“孙悟空”过招，靠的不是蛮力，是灵活，还有那一口三昧真火。
2025年，大疆全年营收超过800亿元；同一时期，影石的全年收入不到100亿元。规模不在一个量级，但打法可以不同。
全景相机是这场交锋的最前线。这是影石最主力的品类，贡献了超过一半的营收，也是它深耕十年的护城河。大疆2025年7月才推出首款全景相机Osmo 360，凭借品牌势能和价格优势，一度在国内电商渠道拿下49%的份额。大疆的意图很明确：用最短的时间，攻入影石最核心的腹地。
但影石没有垮。2026年一季度，影石全球全景相机销额市占率回升至71%；今年618大促期间，影石全景相机销额占比高达79.5%。它正在缓慢地收复失地，不靠降价，而是靠自己的独创技术，靠别人追不上的时间差。
自去年7月宣布进军无人机市场，同年12月影石就发布了全球首款8K全景无人机影翎；今年6月，又发布全球首款双摄云台相机Luna Ultra。
从无人机到云台相机，影石几乎是以一年两个新品类的速度在跑。
影石的市场份额没有因为大疆入场而崩塌，反而在竞争中稳住了。这说明其基本盘具备韧性，也说明“定义新品类”的能力，在巨头入侵时是最有效的护城河。
2、利润去哪了
现在，影石正在支付一笔不小的“学费”，而这场投入背后，是和大疆之间旷日持久的竞争。
影石2026年上半年营收55.17亿元，创历年同期新高，说明市场需求和增长动能没有问题。利润被压缩，并不意味着经营能力恶化。影石创始人刘靖康在2025年致股东信中说得很直白：“牺牲短期利润是为了长期发展。”
利润去了三个地方。
第一，供应链。影石选择主动锁价备货，用现金流换取供应链安全和成本锁定。
过去一年多，存储芯片价格持续走高，据瑞银测算，年前存储芯片约占影石创新相机物料成本的5%，到上半年这一比例已被推高至约20%。
上半年影石针对存储芯片的战略采购金额接近20亿元，存货从年初的29.19亿元增至62.12亿元，躺在存储芯片账面上的余额就有17.48亿元。如果芯片价格继续上涨，这笔囤货会从成本负担变成利润蓄水池。
第二，研发。影石的研发费用率远超同行，上半年研发费用超过10亿元，同比上涨79.26%，研发费用率18.78%。
今年上半年，消费电子行业中偏向B端的企业平均研发费用率为3.05%，偏向C端的企业平均研发费用率为6.64%。
影石在主动把利润表上的数字转化成技术壁垒。2026年上半年影石新获专利141项，累计专利超1200项。在同行选择“保利润”的时候，影石选择“买未来”，为新品类拓展和市场教育付学费。
第三，渠道改革。影石正在把销售主战场从线上腾挪到线下，打法兵分两路：国内“借船”，海外“造船”。
2023年初影石国内专卖店仅5家，到2025年底已增至300家。7月，三款核心产品一次性入驻全国超500家Apple授权专营店，并宣布全线旗舰产品将入驻荣耀线下门店。这是借成熟渠道的流量和信任，降低消费者的试错门槛。
海外则是自己造船。8月，日本首家旗舰店落地东京；9月，北美首家直营旗舰店将在纽约时代广场开业……截至目前，影石全球体验零售店已超过10000家。
代价也很清晰。线下是重资产模式，上半年影石销售费用达到10.17亿元，租金、装修、人员、运营都是持续的固定支出。
多重压力叠加，挤压了影石的利润空间。但影石在半年报中表示，这些影响是阶段性的。利润承压是短期现象，而非经营能力的长期恶化。
也许当下的这份财报真正值得追问的，不是“钱去哪了”，而是“钱换来了什么”。
3、影石还好吗
钱换来的第一样东西，是速度。
但速度只是表象。影石真正的“三昧真火”，是把一项技术打磨到极致，然后快速迁移到新品类的能力。
在全景相机领域沉淀十年后，影石形成了一套可跨品类复用的技术中台：全景成像、AI影像处理、FlowState防抖算法。
据说影石内部有一种独特的气质，这里没有森严的层级，没有冗长的汇报链，员工可以为一个想法直接找到创始人讨论，也可以因为兴趣转去一个完全不相关的岗位。
有媒体将这种氛围形容为“乌托邦式”，它不像一家标准的消费电子公司，更像一个巨大的创意工坊。在这里，创新的优先级高于流程，试错的成本被容忍，奇思妙想有生长的土壤。
但自由的另一面是松散。当大疆这座大山真正压过来，影石发现，拼创意可以赢一时，拼系统才能赢长久。
大疆背后是精密的系统化能力——严丝合缝的供应链管控、精密的成本核算和高效的组织执行力。影石擅长从0到1的创造，却尚未建立起从1到100规模化复制的工业体系。
但速度不能只靠灵感。影石正在一点一点拼出自己的系统化能力。
第一块拼图，是盈利模式的重构。刘靖康在2025年致股东信中首次阐明，影石未来的商业模式要向软件服务倾斜，云端服务能够对冲硬件利润收缩，搭建软硬件协同的完整商业闭环。就像苹果的壁垒从来不是iPhone的硬件参数，而是App Store构成的生态，是用户一旦进入就很难离开的云端服务。
影石想走的正是这条路。基础AI剪辑和通用模板永久免费开放，降低门槛；高阶专业成片渲染、大容量云端存储、专属创意模板则采用积分兑换和月度订阅的付费模式。先用硬件把用户圈进来，再用软件服务把用户留下来。
第二块拼图，是创新效率的组织化。过去影石的创新靠“灵光一闪”，每个新品类都像一次创业；现在它正在建立可复用的技术中台，靠系统化的技术储备和快速响应的市场机制把积攒下的底层能力从全景相机迁移到新品类上去。
这是一种更难的组织进化：不变成大疆，但要有和大疆掰手腕的系统性力量。
这场博弈的本质，也不只是两家公司的产品之争。表面看是行业巨头与细分龙头的对抗，骨子里是大公司文化与创新组织文化的碰撞。
回到最初那个问题：和大疆打了一整年，影石还好吗？
可以确定的是，影石和大疆博弈不会在短期结束。大疆带来的压力是真实的，但影石的成长也是真实的。这场角力的胜负远未分明，但影石没有退缩。
影石正在走出乌托邦。但它能不能在保留创新的同时建立起真正的系统能力，还需要时间的检验。营收增长证明它还在奔跑，利润下降证明它愿意为这场长跑支付学费。
在巨头压力下配资导航，不被彻底打垮就是赢，而影石想做的，或许不只是不被打垮。
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